Organisaties: van cultureel management tot cultureel ondernemerschap

Van cultureel management naar cultureel ondernemerschap:
een verbreding en specialisering van de zakelijke aanpak.

 

Wist je dat het begrip “zakelijke leiding”, zoals wij die kennen in de culturele sector, nergens in de managementliteratuur weerhouden wordt als zijnde een onderdeel van een ondernemingsstructuur?

 “Zakelijke leiding” is in onze context een verzamelnaam voor al hetgeen niet verbonden is aan het artistieke/culturele beleid. Het zijn onder meer de subsidievoorwaarden gevat in het kunstendecreet van de Vlaamse Gemeenschap die de inschakeling van een “zakelijke” leiding hebben verplicht, met voornamelijk een administratieve en financiële bevoegdheid, die die de artistieke leiding moest vervoegen. De figuur van de zakelijk leider werd meestal “gedropt” in de bestaande organisatie en kreeg een restbevoegdheid, waardoor hij soms slechts een appendix was, en soms nog steeds is, van de artistieke/culturele werking.

De organisatie en structuur, en dus ook het management, van een culturele organisatie gaan spontaan steeds meer lijken op een gewoon bedrijf. Alhoewel er essentiële verschillen bestaan qua zakelijk concept. Bij een culturele non-profit gaat het financiële kader doorgaans het doel vooraf: zoveel mogelijk middelen verzamelen om zoveel en zo goed mogelijk de doeleinden te verwezenlijken. Een optimale uitgave van maximale inkomsten.

De professionalisering in de culturele sector slaat vandaag in feite meer op de ontwikkeling van de verschillende noodzakelijk aanwezige management expertises, zoals in de profit sector. Naast het cultureel-artistieke - de grondexpertise van een culturele organisatie - heb je thans ook de “zakelijke” specialismen. De artistieke en technische expertise zijn duidelijk te omschrijven binnen een organisatie, doch de rol van de zakelijke leiding betreft blijkbaar nog steeds een organisationeel residu m.a.w. “alles wat overblijft”.

 

De zakelijk leider als “l’Homme Orchestre”.

De zakelijke leiding blijft in dit stadium van de professionalisering nog steeds een “allround”-expertise. De zakelijk leider is een “homme orchestre” die de eindverantwoordelijke is voor de bedrijfsorganisatie (met o.a. productiecoördinatie), de backoffice, het personeelsbeleid, financiën en boekhouding, verwerven van subsidies, juridische aangelegenheden, private fondsenwerving, laterale handelsactiviteiten, public relations, Partner relationship management en sponsoring, aankooppolitiek... en marktstrategie. Terreinen waarop vroeger de organisaties doorgaans - maar niet altijd- een “onvoldoende” scoorden. Zijn kennisveld wordt dus opgesplitst in verschillende uiteenlopende expertiseterreinen, die idealiter door verschillende mensen met verschillend profiel worden ingenomen.

Zijn basisverantwoordelijkheid is voornamelijk de input van het “good management” voor een optimale ondersteuning van de artistieke en technische werking, alsook het scheppen van nieuwe opportuniteiten qua inkomsten. In de grotere organisaties zal hij moeten de gelegenheid krijgen een team uit te bouwen, dat zich kan focussen op de verschillende taken binnen deze ondersteunende functie, zoals die wordt verstaan onder de gemeenschappelijke noemer van het zakelijk management. De figuur van de zakelijk leider is slechts een startpunt in het professionaliseringsbeleid. Zijn taak is ongewoon uitgebreid en hij moet zich verdelen over een louter intern en een louter extern gerichte functie.

Professionalisering impliceert ook een zeker pionierswerk. Gezien zeker culturele organisaties sui generis zijn, bestaan er niet voor alles pasklare expertises op zakelijk vlak. Deze zullen moeten worden ontwikkeld op grond van de eigenschappen en de problematiek van het werkveld.

Het artistiek-culturele beleid blijft immers het centrale doel en mag niet betutteld worden in de greep van een onaangepast “professioneel” management.  Een vanzelfsprekende vrees die nog steeds door het hoofd spookt van vele artistieke leiders, die meestal halsstarrig de leiding van de organisatie in handen willen houden. Soms terecht. Soms onterecht.

De zakelijke leiding – zoals ze vandaag bestaat - wordt vooral begrepen als een ondersteunende factor. In een logische evolutie, zeker bij grotere organisaties, is de zakelijke leiding opgesplitst in managementspecialismen die telkens een verschillende focus hebben.

 

Eigen centen, eigen visie…

Een goed uitgebouwd zakelijk beleid kent vandaag zijn zwaartepunt in de aanvullende financiering van de organisatie: mecenaat, sponsoring, laterale activiteiten, crowdfunding, publiekswerking. Soms een onderneming op zichzelf.

Over eigen middelen kunnen beschikken is een mesje dat langs twee kanten snijdt:

  • Enerzijds zal een financiële onafhankelijkheid de artistieke autonomie in de hand werken, los van de inhoudelijke prioriteiten van de subsidiërende overheid.
  • Anderzijds kan de grootte van de eigen inbreng een belangrijk complement zijn van de subsidie voor een betere uitbouw van het artistiek-culturele project.

 

De perfecte wereld dus?

Het lijkt allemaal optimaal voor een succesvolle werking. Nochtans zijn er praktische problemen en onvolkomenheden:

  • Het kunnen betalen van de te maken kosten betekent niet altijd dat de doelstellingen van de organisatie optimaal zijn ingevuld.
     
  • De opdeling artistiek/cultureel-zakelijk veroorzaakt een ontdubbeling van de leidende macht, waarbij de ene zich soms bedreigd voelt door de andere, wat leidt tot conflicten en kortstondige samenwerkingen.
     
  • Er bestaat bij het vormen van het cultureel-artistieke product geen synergie met een uitgekiende marktstrategie, hetgeen noodzakelijk is om:
    a. de doelstellingen van de organisatie zo goed mogelijk in te vullen;
    b. tegemoet te komen aan wat leeft bij het doelpubliek.

Kortom er ontbreekt mogelijks een totaalvisie die het artistieke/culturele en het zakelijke verenigt tot een beter resultaat. Een totaalvisie die niet kan ontbreken als je het ondernemerschap in al zijn parameters wil beoefenen, wat we het “volle” ondernemerschap zouden kunnen noemen.

Vandaar dat het zakelijk management, zelfs uitgekiend in verschillende specialismen, in feite slechts een tussenstap is in de professionalisering van organisaties: alleen het volle ondernemerschap kan de doelstellingen optimaal realiseren…

 

Uiteindelijk is een culturele organisatie een onderneming…

Een onderneming wordt doorgaans gedefinieerd als een zelfstandig initiatief, met of zonder winstbejag, met het doel invullen van sociale, economische of individuele/subjectieve behoeften - buiten deze van de ondernemer- en dit op een georganiseerde en voortgezette wijze[1].

Zoals uiteengezet in onze “visietekst ondernemerschap” kan men stellen dat het volle ondernemerschap zich vertaalt in:

  • Het ondernemingsconcept ( product – marktstrategie - financierings- of verdienmodel ),
     
  • De uitvoering van het concept (het management) en tenslotte
     
  • Het continuïteitsmechanisme (de innovatie)

 

Het product en de marktstrategie zijn een beetje als de kip en het ei. Zowel de een als de ander kan voorafgaan. Maar een ding blijft zeker: het product moet zo goed als mogelijk de bestaande behoeftemix tegemoetkomen. En men moet zo goed mogelijk de doelgroep bereiken.

Per definitie is er een synergie nodig tussen

  • Het concipiëren van het product (de doelstelling van de organisatie- bvb. de creatie/het artistieke ),
     
  • De markstrategie (zoeken van de behoeftemix die een reden van bestaan geven aan de doelstelling) en
     
  • Hoe dit alles kan worden gefinancierd of hoe er een ruilwaarde (geld) kan worden gecreëerd.

 

Het Total Product Concept (TPC)[2] is het resultaat van de synergie van alle expertises, zowel het artistieke/creatieve als wat onder de noemer “zakelijk” valt. Maar hoe meer specialismen er worden ontwikkeld, hoe meer men zich dreigt te verwijderen van de totaalvisie. De ondernemingszin moet vermijden dat elk zich verliest in zijn specialisme, want het TPC moet het resultaat zijn van een totaalvisie.

Het management structureert en organiseert de uitvoering ervan, rekening houdend met de veranderingen in de heersende cultuur en de maatschappij die kunnen aanzetten tot innovatie. De reden van bestaan van de organisatie en haar structuur wordt zo in stand gehouden.

 

Gevolg van de ontwikkeling van het cultureel ondernemerschap: de artistieke leiding sluit aan bij het zakelijke en wordt partner in crime …

Een omgekeerde wereld? Neen, de artistieke leiding in se handelt niet meer in een soort “cavalier seul”. Zij houdt voortaan rekening met de overige elementen van het ondernemingsconcept om haar eindproduct te concipiëren en te doen evolueren. Hoe kan dit worden gegarandeerd?

Gezien de gegroeide complexiteit en een steeds breder wordend kennisterrein komt het gedeeld leiderschap in beeld. Jesse Segers (Universiteit Antwerpen) en Koen Marichal (Antwerp Business school) zetten dit in de juni-editie (2016) van Peoplesphere magazine sterk in de verf.

Het vermogen samen te werken, geruggesteund door kennisoverlapping, in een afgevlakte structuur wordt hierdoor zéér belangrijk, al dan niet onder een soort voorzitterschap.

Hiervan getuigen de goede resultaten van organisaties die het volle ondernemerschap hoog in het vaandel dragen. Recente initiatieven zoals NieuwTG slaan ook deze richting in. Een interessant interview hieromtrent met Gunther Broucke, intendant Brussels Philiharmonic,  kan je zien op via volgende link:

http://kanaalz.knack.be/talk/we-moeten-het-symfonisch-orkest-heruitvinde...




[1]
Lees ook hierover in “Cultuurmanagement - de regels van de kunst” ( uitg. Lannoo) hst. door Giep Hagoort – “Kunst, Cultuur en Ondernemerschap” blz 439.

x

Cookies

Deze website gebruikt zowel functionele als niet-functionele cookies. Voor het plaatsen en uitlezen van niet-functionele cookies hebben wij uw voorafgaande toestemming nodig; voor functionele cookies niet. U kunt het gebruik van cookies later nog wijzigen en uw voorkeuren aanpassen.
Meer info in ons Cookiebeleid.
Akkoord