Opstellen van een businessplan voor de creatieve sector

Een businessplan is in de eerste plaats een intern document dat je helpt om jouw onderneming/activiteit in kaart te brengen. Daarnaast dient het ook om investeerders, banken of partners te overtuigen van de haalbaarheid van jouw project. Wacht niet om een businessplan op te stellen tot je genoodzaakt bent op zoek te gaan naar kredieten. Doe de oefening vooraleer je begint en laat het vervolgens evolueren op grond van je prille ervaringen. “Il n’y a que les imbécils qui ne changent pas d’idée” (J. Brel)

Voor bestaande ondernemingen mag de hierna volgende vragenlijst geen denkoefening meer zijn om tot een ondernemingsconcept te komen. Er zouden alleen pasklare antwoorden mogen bestaan. Het concept ontwikkelen van je onderneming is een heel andere denkoefening. Een aanrader: lees eerst aandachtig de materie over “marketing in de creatieve sector” om zo tot een concept te komen.

De logische opbouw van deze vragenlijst kan wel lacunes in je bestaande concept blootleggen.

Centraal in jouw businessplan staat de beschrijving van jouw project en van het team dat het project draagt:

Het project en degenen die het moeten realiseren

Dan volgt:

De verkenning van de economische omgeving

De SWOT-analyse (inclusief het continuiteitsplan door middel van permanente analyse van opportuniteiten)

De strategie

Op deze basis wordt dan bepaald hoe alles zal worden gerealiseerd:

Het operationeel plan

Op basis van het operationeel plan kan je het financiële plaatje maken:

Het financieel plan – liquiditeitsplan

Afhankelijk van je onderneming zal je niet alle vragen moeten/kunnen beantwoorden, gewoon omdat ze niet toepasselijk zijn.  Maak een eerste versie en toets deze aan de opinie van onze consulenten.

Het project en degenen die het moeten realiseren

Eventueel: Inleiding met korte historiek van het bedrijf en reden van aanvraag krediet.

De omschrijving van het project

  • Hoe omschrijf ik mijn project?
  • Wat zijn de doelstellingen van mijn project?
  • Wat is mijn motivatie?

Indien nog onbestaande:

  • Welke naam geef ik mijn zelfstandige activiteit?
  • Waar zal ze gevestigd zijn?
  • Wat is de startdatum?
  • Welke juridische vorm kies ik?

Het actieterrein van het eenmansbedrijf of de onderneming

Het is belangrijk dat de producten en de markt niet van elkaar worden losgekoppeld. Elk product moet zich richten tot een specifieke markt.
Het is verkeerd te redeneren dat een goed product automatisch zijn weg zal vinden naar de juiste klanten.

  • Wat houdt de activiteit precies in?
  • Welke producten en/of diensten biedt de zaak aan?
  • Wat is het verdienmodel? (verkoop, verhuur, diensten, verlenen van rechten)
  • Op welke markt zal ik actief zijn?
  • Welke klanten wil ik bereiken? (cfr. Empathy map)
  • Welke referenties of onderscheidingen vanuit de culturele/creatieve wereld kunnen er worden voorgelegd?

De actoren in de onderneming/het project

Een onderneming of eenmanszaak is maar zo sterk als de mensen die erachter schuilgaan. Meer dan ooit geldt hier het gezegde ‘de juiste persoon op de juiste plaats’. Daarom is het heel belangrijkdat je de drijvende krachten achter jouw project aan een grondige analyse onderwerpt.

  • Wie zijn de actoren en aandeelhouders in het project?
  • Wat zal hun functie zijn binnen de zaak?
  • Over welke diploma’s en getuigschriften beschikken ze?
  • Over welke beroepservaring beschikken ze?
  • Zijn ze daarmee voldoende gekwalificeerd voor hun taken?
     

De verkenning van de economische omgeving

A. MIJN ZAAK EN DE BUITENWERELD

Enkele basiscijfers

  • Welke omvang zal mijn zaak hebben?
  • Op welke omzet mik ik?
  • Wat zijn de groeivooruitzichten op korte, middellange en lange termijn?

Productie en distributie

  • Hoe produceer ik?
  • Wie zijn daarbij mijn partners?
  • Hoe en bij wie bevoorraad ik mij?
  • Hoe krijg ik mijn dienst of product tot bij de klant?
  • Welke prijzenpolitiek hanteer ik daarbij?

De ruimere economische en sociale context

Je moet verder kijken dan jouw winkel- of kantoorruimte. Het welslagen van jouw zaak wordt immers ook bepaald door externe factoren: maatschappelijke, socio-economische, technologische of culturele. Ook financiële en juridische ontwikkelingen volg je best op de voet. Houd zicht op de trends.
 

B. DE ANALYSE VAN DE CONCURRENTIE

Alhoewel concurrentie in de creatieve sector soms een relatief gegeven is,  mag je jezelf  heel gelukkig prijzen wanneer je de enige op de markt bent die een specifieke dienst of product aanbiedt. Daarom de volgende vraagstelling:

Wie zijn mijn concurrenten?

  • Waar zijn ze gevestigd?
  • Hoe groot is hun omzet?
  • Welk marktaandeel hebben ze?
  • Waarin onderscheiden hun producten of diensten zich van de mijne?
  • Welke prijzenpolitiek hanteren ze?
  • Hoe voeren ze promotie?
  • Wat zijn hun sterke en hun zwakke punten?
     

C. DE ANALYSE VAN DE POTENTIËLE KLANTEN

Wie zijn mijn klanten?

  • Kan ik die klanten opdelen in verschillende groepen, die een aparte benadering vergen? (Empathy map)
  • Waar bevinden ze zich?
  • Hoe is hun koopgedrag?
  • Waarom zouden ze mijn product en/of dienst kopen of verkiezen?
  • Hoe zit het met de publieke waardering van mijn product? (Publieke waardering)
  • Hoe groot is hun koopkracht?
  • Hoe groot zal hun afname zijn (grote en/of kleine  klanten)?
  • Hoe zit het met mijn leveringscapaciteit (hoeveel op welke termijn)?
  • Hoeveel klanten per dag verwacht ik?
  • Welk gemiddeld bedrag per dag zullen de klanten spenderen?
  • Hoe groot is de omzet per klant die ik nastreef?
  • Is mijn potentiële markt groot genoeg?

 

De SWOT-analyse

Voor je een strategie kan ontwikkelen, moet je eerst weten wat je sterke en zwakke kanten zijn en die tegen elkaar afmeten. Dit kan aan de hand van een SWOT-analyse. SWOT staat voor ‘Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats’.

De sterke punten (interne factoren)

  • Wat zijn de sterke punten van mijn product en/of dienst?
  • Wat zijn de sterke punten van mijn bedrijf als organisatie?
  • Wat zijn de sterke punten van mijn medewerkers?

De zwakke punten (interne factoren)

  • Wat zijn de zwakke punten van mijn product en/of dienst?
  • Wat zijn de zwakke punten van mijn bedrijf als organisatie?
  • Wat zijn de zwakke punten van mijn medewerkers?

De kansen (externe factoren)

1. Kansen gecreëerd door de markt / innovatie

  • Welke huidige of toekomstige ontwikkelingen in de markt vormen een opportuniteit voor mijn zaak?
  • Welke huidige of toekomstige gebeurtenissen in de markt hebben een positieve impact op mijn zaak?        

2. Kansen gecreëerd door de concurrentie

  • Welke gebeurtenissen of ontwikkelingen binnen de concurrentie bieden een kans waarop ik kan inspelen?Hoe kan ik erop inspelen?             

3. Kansen gecreëerd door de klanten

  • Welke nieuwe ontwikkelingen of gebeurtenissen kunnen de belangstelling van de klanten voor mijnproduct en/of dienst vergroten?           

4. Kansen gecreëerd door de economische en maatschappelijke context

  • Zijn er maatschappelijke ontwikkelingen die in het voordeel spelen van mijn zaak?
  • Zijn er economische ontwikkelingen die mijn zaak extra kansen bieden

De bedreigingen (externe factoren)

1. Bedreigingen vanuit de markt

  • Welke huidige of toekomstige ontwikkelingen in de markt vormen een bedreiging voor mijn zaak?
  • Welke huidige of toekomstige gebeurtenissen in de markt hebben een negatieve impact op mijn zaak?

2. Bedreigingen vanuit de concurrentie

  • Welke gebeurtenissen of ontwikkelingen binnen de concurrentie vormen een bedreiging waarop ik moet reageren? Hoe kan ik erop reageren?

3. Bedreigingen vanuit de klanten

  • Welke nieuwe trends of gebeurtenissen kunnen de belangstelling van de klanten voor mijn product en/of dienst doen afnemen?

4. Bedreigingen vanuit de economische en maatschappelijke context

  • Zijn er maatschappelijke ontwikkelingen die in het nadeel spelen van mijn zaak?
  • Zijn er economische ontwikkelingen die in het nadeel spelen van mijn zaak?

Door permante analyse van de externe en interne factoren en trendwatching kan men een continuiteitsplan (innovatie & change mangement) ontwikkelen.

De strategie

Vertrekkend vanuit de resultaten van de SWOT-analyse is het veel gemakkelijker om een strategie voor de activiteit uit te zetten. Hoe maak ik optimaal gebruik van mijn sterke punten en worden mijn zwakke punten weggewerkt of geminimaliseerd? Pas als je een goede strategie hebt uitgewerkt, ben je klaar om een operationeel plan op te stellen.

  • Wat is de specialiteit of “core business” van mijn onderneming?
  • Wat is mijn commercieel doel?
  • Hoe positioneer ik mij op de markt? Wat is mijn plaats op de markt tegenover de concurrenten en hoe onderscheid ik mij van die concurrenten?
  • Welke groei heb ik voor ogen? (Beschouw groei liever als gevolg van de ontwikkeling van je onderneming dan als doel op zich)
  • Wat zijn mijn objectieven op middellange en lange termijn?
  • Hoe detecteer ik het "moment van de verandering"? (change management – innovatie- trendwatching)

De marketingstrategie

1. Op vlak van product (goed en/of dienst)

  • Welke zijn de specifieke voordelen en troeven die ik kan uitspelen naar de klanten?
  • Zal ik mij naar de markt in haar geheel te richten (‘niet-gedifferentieerde marketingstrategie’) of concentreer ik mijn inspanningen op een welbepaald deel van de markt (‘geconcentreerde marketing’)?
  • Hoe kan ik de publieke waardering ( reputatie/ perceptie) van mijn product verbeteren tegenover de concurrentie?        

2. Op vlak van prijs

  • Hoe positioneert mijn product zich tegenover de klant in vergelijking met de concurrentie?
  • Welke winstmarges wil ik behalen?
  • Welke politiek hanteer ik op het vlak van kortingen en voorschotten?           

3. Op vlak van communicatie

Zelfs het beste product zal zijn weg niet vinden naar klanten wanneer die niet op de hoogte zijn van het bestaan ervan. Communicatie is essentieel voor het welslagen van een ondernemingsproject.

  • Hoe zorg ik ervoor dat mijn potentiële klanten mijn product kennen?
  • Hoe verkrijg/verbeter ik de publieke waardering van mijn product?
  • Via welke kanalen wil ik communiceren?
  • Welke kanalen zijn daarbij het best geschikt voor mijn doelpubliek (volg de Empathy map)?
  • Op welke manieren wens ik reclame te maken?
  • Wens ik enkel reclame te maken bij de lancering of ook daarna?

4. Op vlak van distributie en verkoop

  • Wie zal verantwoordelijk zijn voor de commercialisering?
  • Hoe krijg ik mijn product of dienst het snelst en het efficiëntst tot bij de klant? Met andere woorden: hoe zal de distributie gebeuren?

5. Op vlak van interne organisatie

  • Hoe zal mijn interne organisatie evolueren/verbeteren  (cfr zwakke punten intern) om de gestelde strategie optimaal te realiseren?
     

Het operationeel plan

Op basis van wat bij de strategie is uitgestippeld ontwikkel je in het operationeel plan hoe alles in concreto zal worden gerealiseerd.

  • Welke is de inrichting van mijn vestiging en welke machines of ander materieel heb ik daarvoor nodig?
  • Hoe verloopt het productieproces? (capaciteit – leveringstermijnen)
  • Hoe verloopt de bevoorrading en levering aan klanten? (leveranciers – leveringstermijnen )
  • Hoe zit de administratieve organisatie van mijn zaak in elkaar?
  • Hoe zal de verkoop georganiseerd zijn?
  • Hoe is het management georganiseerd?
  • Hoe is het financieel beheer georganiseerd?
  • Wie exact is verantwoordelijk voor wat?
  • Welk personeelsbeleid wens ik te voeren?
     

Het financieel plan - liquiditeitsplan

Er bestaat geen voorgeschreven model van een financieel plan. Het model dat hier wordt gebruikt vertoont de “generische” uitgaven en inkomsten zoals in een grootboekrekeningstelsel. De verschillende posten kunnen gespecifieerd worden volgens wat voorzien is in het operationeel plan. Dit vergroot de interpreteerbaarheid voor een derde die kennis neemt van het plan. Het is goed hierin realistisch te zijn en dit niet zomaar over te laten aan de boekhouder die een paar modellen uit zijn mouw tovert.

Temeer als het gaat over een bij wet vereist financieel plan bij de oprichting van een vennootschap. Dit financieel plan staat nagenoeg gelijk met een verbintenis. Bij een faillissement dient het als basis om te zien of de oprichtersaansprakelijkheid en de bestuurdersaansprakelijkheid ten berde komt. Wie binnen het derde jaar failliet gaat moet aantonen dat er genoeg kapitaal was om de eerste twee jaar uit te zingen.

DRIEJARIGE PROJECTIE VAN DE RESULTATENREKENING

  • Een preview van wat je denkt uit te geven en te ontvangen.
     

INVESTERINGSPLAN

  • Welke zijn de investeringen die je gaat doen en hoe ga je ze financieren?
     

LIQUIDITEITSPLAN OF – TABEL

  • Deze tabel moet per maand aantonen of er genoeg liquiditeit aanwezig is om de betaling van de maandelijkse bedrijfskosten en aankopen te verzekeren totdat de inkomsten op een normaal peil komen.  Het voorzien van een werkingskapitaal als onderdeel van het operationeel plan aan de start staat hier centraal.
  • Daarna zal de cashflow aan belang winnen in de financiering van de werking van de onderneming.
  • Bepaalde kredietverleners (zoals Cultuurinvest) hechten groot belang aan dit liquiditeitsplan. Het moet voor hen de haalbaarheid van de onderneming aantonen.
     

ELASTICITEIT VAN DE RENTABILITEIT

  • Hoe elastisch is de rentabiliteit van je onderneming?
  • Bereken welk percentage van je maximumcapaciteit je minstens moet halen om rendabel te zijn. Zo weet je welke conjunctuurschommelingen je kunt overleven zonder te moeten nadenken over structurele veranderingen.
x

Cookies

Deze website gebruikt zowel functionele als niet-functionele cookies. Voor het plaatsen en uitlezen van niet-functionele cookies hebben wij uw voorafgaande toestemming nodig; voor functionele cookies niet. U kunt het gebruik van cookies later nog wijzigen en uw voorkeuren aanpassen.
Meer info in ons Cookiebeleid.
Akkoord