Innovatie: de verandering als opportuniteit

De culturele sector, meer dan andere sectoren, heeft na WO I  nooit meer berust in zichzelf en is steeds het toneel geweest van een voortdurende verandering, hetzij radicaal (bvb. bauhaus), hetzij door de volle vrijheid te geven aan de artistieke vernieuwing. Men mag productinnovatie als intrensiek aan de sector beschouwen. Maar scoort de sector ook zo hoog op vlak van haar ondernemingsvormen? En hoe zit het met het innovatief denken in het algemeen?

Het is goed het begrip innovatie te belichten en op een rijtje te zetten wat het inhoudt. Maar al te veel zegt men “innovatie” en denkt men alleen “productinnovatie” en dan nog wordt innovatie gesimplifieerd tot louter “iets nieuws’ of “iets anders” brengen.

Waartoe dient innovatie?

De socio-economische realiteit wijzigt en genereert ook nieuwe opportuniteiten, terwijl het vroegere opportuniteiten afzwakt en zelfs wegveegt. Innovatie is nodig om gebruik te maken van de nieuwe opportuniteiten, zowel op het vlak van productinnovatie als op het vlak van de organisatie van de onderneming of het optimaliseren van de rentabiliteit.

Productinnovatie onderhoudt de reden van bestaan van je onderneming. Het is een garantie voor de continuiteit. Als de behoefte die je dekt aan het verdwijnen is of een evolutie ondergaat, gaat je onderneming achteruit of tenonder. Het bestaande Total Product Concept (TPC) (link) kan worden aangetast zowel in de kern van het product als in de secundaire elementen. Deze laatste kunnen op zich zelfs de doorslag geven bij de consument. Innovatie moet de behoeften dekken die zijn geëvolueerd of nog niet gedekt werden of konden gedekt worden, meestal door gebrek aan technische oplossingen of maatschappelijke relevantie.

De deur wijd open stellen voor innovatie…

Een echte innovatiecultuur begint met het definiëren van de essentie van je activiteit. 

De deur voor innovatie staat pas wijd open als je bij het definiëren van je activiteit uitgaat van het essentiële in plaats van het materiële /generische.

Dit verbreedt de waaier van opportuniteiten die op je activiteit toepasselijk zijn. Het Total Product Concept wijst meestal al in die richting. Dan sta je ook open voor eventuele alternatieven voor de materiële/generische elementen van het kernproduct.

Voorbeelden

Het Kunstenloket: de generieke activiteit is info, consults en infosessies geven. De essentie van de activiteit is het verhogen van de zelfredzaamheid van de kunstenaar (bij uitbreiding: creatieve sector) en zijn organisaties.

Cirque du soleil: circus is geen klassieke kunstjesmakerij meer, maar een “audiovisueel totaalspektakel”. Alhoewel altijd aanwezig, werden voorheen de elementen muziek, esthetiek, dans, decor en kledijdesign nooit artistiek uitgewerkt. Cirque du Soleil heeft al deze elementen uitgewerkt in haar TPC en is zo tot een innoverende circusvoorstelling gekomen.

En het verhaal van zij die vasthielden aan de materiële of generieke definitie van hun product. Zo was er het bedrijf Agfa-Gevaert in Mortsel dat zich voornamelijk toespitste op “het maken van fotorolletjes en fotopapier voor de B2C-markt”, en in 2005 failliet ging. De consument had geen behoefte meer aan fotorolletjes gezien de evolutie van de digitale fotografie die op de duur alleen maar voordelen bood, vooral qua creatieve mogelijkheden. Thans hebben ze het over een andere boeg gegooid en is hun product gedefinieerd als “beeldvorming – analoog en digitaal”, maar dan voor een B2B-nichemarkt. Voor de vroegere  B2C-markt kwamen ze te laat.

Dit bewijst dat het niet tijdig innoveren en aanpassen aan de noden van de markt fataal kan zijn voor een bedrijf. Immers hoe langer men wacht met innoveren, hoe moeilijker het wordt die vernieuwing in te planten. Het moet een continuproces zijn. Het stokt allemaal een beetje bij een te enge definitie van de eigen activiteit.
 

Welke opportuniteiten kunnen leiden naar innovatie? [1]

1. Het onverwachte.

Een onverwacht succes, een onverwacht falen of een onverwachte gebeurtenis kan een symptoom zijn van een unieke opportuniteit. Hiertoe behoort ook de disruptieve innovatie die een nieuwe markt creëert.

Voorbeeld: technologie ontstaan uit een creative partnership (zie verder in de tekst)

2. Een incongruentie.

Het verschil tussen de realiteit en wat iedereen meent wat ze zou moeten zijn, of tussen wat is en wat zou moeten zijn, kan een innovatieve opportuniteit scheppen.

Voorbeeld: een oplossing voor het fileprobleem en de vertraging van de treinen.

3. Innovatie gebaseerd op noodwendigheden/pijnpunten van een werkingsproces.

Wanneer er een zwakke schakel of pijnpunten bestaan in een bepaald werkingsproces, maar mensen reageren ontwijkend in plaats van er iets aan te doen, dan ontstaat er opportuniteit voor hij/zij of het bedrijf die de oplossing kan bieden. Er bestaat altijd een verlangen een werking te optimaliseren, soms lang bestaande pijnpunten weg te werken of de kosten te drukken.

Voorbeeld: tijdverlies in een wasserette: je moet gewoon een uur op een stoel gaan zitten in een ongezellige omgeving en babysitten op je linnengoed in de wasmachine. Oplossing om deze tijd nuttig te maken is het concept van “Wasbar”. Terwijl je was in de machine zit kun je ondertussen middagmalen, een kennis uitnodigen om iets te drinken, je kan aan een tafel je mails beantwoorden, je kan je haar laten bijknippen.

4. Veranderingen in de industrie of de marktstructuur.

Wanneer er fundamentele veranderingen gebeuren in de industrie of in de markt is er een opportuniteit voor een innovatief product, dienst of zakelijke aanpak.

Voorbeeld: plots duurdere hulpstoffen is een opportuniteit voor besparingstechnologie – een wijziging in de ondernemingsstructuur door het JIT-systeem heeft als resultaat dat de vrijgekomen stockeerruimte kan worden aangewend voor exploitatie van die ruimte –

5. Demografische verschuivingen.

Wijzigingen in het bevolkingsaantal, de leeftijdsstructuur van de bevolking, de samenstelling, tewerkstelling,  opleidingsniveau, koopkracht kunnen leiden tot innovatieve opportuniteiten.

Voorbeelden: invloed van buitenlandse kunststromingen door de stijgende internationale mobiliteit; werkloosheid en duur vakmanschap hebben een markt geschapen voor doe-het-zelfzaken.

6. Veranderingen van perceptie, stemming en overtuiging.

Wijzigingen in de algemene publieke aanvaarding of houding en geloof kunnen een innovatieve opportuniteit zijn.

Voorbeeld: nieuwe financieringsmogelijkheden in de CCS door stijgende populariteit crowdfunding. In de artistieke productie gaat het hem vooral over het latente verlangen naar verandering en veranderingen in de publieke waardering van bepaalde artistieke prestaties.

Anderzijds kan innovatie ook marketing-gerelateerd of competition-driven zijn. De innoverende stappen of naderende stappen van de concurrentie kan een onderneming incentiveren haar product te innoveren of zich te onderscheiden door een nieuwe vorm van voorstelling.

7. Nieuwe kennis.

Wetenschappelijke of technologische vooruitgang of nieuwe kennis kan nieuwe producten en nieuwe markten creëren.

Voorbeeld: de digitale fotografie heeft rechtstreeks de weg geëffend voor app’s zoals fotoshop en heeft de fotografie als kunstdiscipline een ganse andere wending gegeven.

De ene innovatie creërt ook indirect een opportuniteit voor een andere innovatie. Het kan zelfs een kettingreactie teweeg brengen wanneer innovatie een nieuw realiteitsbesef doet onstaan. Een goed voorbeeld hiervan is de mobilofoon en het internet.

 

Hoe kun je deze opportuniteiten ontdekken?

Vergeet nooit dat innovatie  één van de vijf pijlers van het ondernemerschap is[2]. Je kan alleen de opportuniteiten ontdekken als je er de tijd voor neemt als een soort kerntaak. De innovatiecultuur als onderdeel van de bedrijfscultuur. Je observeert voortdurend wat er rond je gebeurt, zowel binnen als buiten je onderneming, en analyseert de trends (trendwatching). Deze trends kunnen zowel indirect als direct een opportuniteit inhouden. Het staat gelijk met denken aan de toekomst. Innovatie is het continuiteitsmechanisme van je onderneming. Het is belangrijk de opportuniteiten te ontdekken in een vroeg stadium.

Welke zijn de voornaamste barrières voor innovatie?[3]

1. Innovatie heeft geen vast onderdak in de ondernemingsstructuur.

Ondanks dat vooraanstaande literatuur reeds begin de jaren 80 predikte dat “Change is a standard of entrepreneurship” (P.Drucker) wordt het innovatief denken nog steeds als een uitwas van het ondernemerschap beschouwd. Denken en herdenken van het ondernemingsconcept en productconcept wordt teveel uitgesteld tot crisismomenten: de omzet begint te verminderen, de concurrentie heeft reeds grote stappen in de verandering gezet. Dat is soms te laat. Je mag nooit laten na te denken over de toekomst van je onderneming en de socio-economische bewegingen te observeren of te onderzoeken, om je exclusief te wijden aan de dagelijkse routine van je bedrijvigheid (omwille van “teveel” werk). Als je geen tijd hebt, maak dan tijd. Het brengt geen onmiddellijk gewin, maar het is een noodzakelijke investering (geld/moeite/tijd) om de continuiteit van je onderneming te verzekeren. Innoveren is ook – en vooral – (gestructureerd) initiatief nemen.

Daarom hebben wij in onze visietekst het innovatiemechanisme gesteld als één van de vijf pijlers in de vaste structuur van het ondernemerschap.

2. Niet weten wat innovatie werkelijk betekent.

Men gelooft doorgaans dat innovatie een totaal nieuw product betekent, een nieuwe dienst of toepassing. Radicale innovatie zet de andere innoverende ideeën soms in de schaduw, maar ze is niet het juiste ordewoord. Het is zelfs ongewenst voortdurend radicaal innoverende producten te lanceren gezien de grote investering en de lange tijd opdat ze zich in winst zou kunnen omzetten en het blijft, niet te vergeten, een avontuur. Hoe radicaler, hoe risicovoller.

Graduele innovatie, stapsgewijs, is ook innovatie en is even noodzakelijk, indien niet noodzakelijker dan de radicale aanpak. Het getuigt immers dat de innovatie in de bedrijfscultuur zit.

Zo is het ook dat een onderneming die lange tijd iedere vorm van innovatie naast zich heeft neergelegd, verplicht is radicaal te innoveren, wat erg risicovol is.

3. Creativiteit verwarren met innovatie.

“Creativiteit die niet gelinkt is aan de juiste innovatiepolitiek kan de dood van een onderneming betekenen” (Theodore Levitt in “Harvard Business Review”)

De boodschap is heel duidelijk. Creativiteit, ideeën en nieuwe technologieën alleen zijn niet voldoende. Een “bright idea” – in de zoektocht naar “het gat in de markt”- op zichzelf is niet voldoende. Alhoewel bright ideas het aanzicht van de maatschappij kunnen veranderen, geraakt slechts 1 op 500 uit de kosten[4]. Het moet genoeg relevantie hebben. Er is geen gebrek aan creatieve mensen. Er is gebrek aan innovatiemanagement. Innovatie moet functioneel en passend zijn. De reden waarom innovatie gestructureerd moet zijn.

4. Gebrek aan consumentgerichtheid

Innovatie moet een meerwaarde betekenen voor de klant. Ze moet vroeg of laat door de klant aanvaard worden. En dit gebeurt alleen als er een duidelijk belang bestaat om te beslissen voor het nieuwe of vernieuwde product of dienst. De nieuwe balans “goed voor-slecht voor” moet beter dan de vorige.

De sociaal-antropologische contekst kan het best duiden hoe deze balans wordt geoptimaliseerd. Daarom zijn technieken als brainstorming plaats aan het ruimen voor resultaten van  sociaal-antropologisch  onderzoek [5], zoals trendwatching, die veel inspirerender zijn en dichter bij de werkelijkheid aanleunen. Het is meer dan de mantra van de marketing “ de behoeften dekken van de consument”. Het is een kwestie van het leven van de consument te verbeteren, door zijn huidig gedrag te observeren en middelen in te beelden om zijn leven te verrijken. In het teken daarvan gebruiken we creativiteit.

Hoe pakt men innovatie aan?[6]

1. Start met de analyse van de opportuniteit.

2. Maak ook de analyse om te zien of de mensen geïnteresseerd zijn gebruik te maken van de innovatie (goed voor – slecht voor).

3. Om efficiënt te zijn moet de innovatie eenvoudig en duidelijk gefocust zijn op een specifieke behoefte.

4. Efficiënte innovatie begint klein. Zich richtend tot een kleine beperkte markt, een product of dienst heeft weinig geld nodig en weinig mensen om het te produceren en te verkopen.
Als de markt groeit zal de onderneming tijd hebben om het te finetunen en een voorsprong te behouden op de groeiende concurrentie.

 

Innovatie en creative partnerships: op het kruispunt van kunst, wetenschap en technologie.

Verscheidene studies hebben éénduidig gewezen op het positief effect van hedendaagse kunst op de werkvloer als katalysator voor positief werkgedrag en voor “thinking out of the box” bij de werknemers, die volgens de statistieken de hoofdmotor zijn van innovatieve oplossingen binnen het bedrijf.

Aan de andere kant kunnen ook technische uitdagingen in de ontwikkeling van artistieke concepten de kunstenaar ertoe aanzetten aan te kloppen bij een bedrijf of bij wetenschappers. En zo worden soms onverwachte opportuniteiten tot innovatie gecreëerd.

Zo is de “Cloaca” van Wim Delvoye ontstaan als artistiek manifest door samenwerking van de kunstenaar met wetenschappers, maar waarvan het concept vandaag gebruikt door andere wetenschappers om het verteringsproces van een welbepaalde voeding te simuleren.

De Brusselse kunstenaar Frederik De Wilde heeft in samenwerking met de NASA,  in zijn zoektocht naar het zwartste zwart het Vantablack ontdekt. Hij heeft dit gebruikt in een 3D-print uitgevoerd in samenwerking met het Belgische Hi-tech bedrijf Melotte, met toepassing van nano-technologie en grafeen. De verwachting is dat grafeen een ware revolutie zal ontketenen. Het heeft verbazingwekkende eigenschappen: grafeen geleidt elektriciteit beter dan koper, is meer dan 100 keer sterker als staal en heeft ook unieke optische eigenschappen doordat het geen licht reflecteert.

De kunstenaar an sich kan niet meer dan een gewone burger innovatieve inzichten geven aan een onderneming die de zijne niet is. Maar hun artistieke doelstellingen kunnen er wel voor zorgen dat een onderneming, als “partner in crime”, voor interessante uitdagingen staat, die evenwel kunnen leiden tot een bruikbare innovatie buiten het artistieke project om.

Innovatie van het ondernemingsconcept in de CCS

Niettegenstaande de intrinsieke productinnovatie die kenmerkend voor de CCS, blijft het ondernemingsconcept bij de oude, voor vandaag ongezonde structuur. Het creatieve ontstaat zelfstandig en wordt zakelijk ondersteund door het “management”, zonder een echte ondernemingsstrategie. In culturele organisaties - vooral in de non profit - heb je de opdeling artistieke leiding - zakelijke leiding, waarin de laatste een restfunctie krijgt, waarbij interne en externe uitvoerende taken moeten worden gecumuleerd. Wat zeker niet ideaal is. Er is geen a priori invulling van de pijlers van het ondernemingsconcept product-strategie-financieel model.

Dat werkte in het verleden, maar is definitief achterhaald door het heden, zoals hieronder uiteengezet:

Gezien de huidige realiteit binnen de sector zoals groot marktaanbod, vermindering van de overheidssubsidies (kans op en grootte van), geen duidelijke stromingen meer en gezien werken met tussenpersonen  zeker geen garantie meer is, zal ondernemen in deze sector moeten gepaard gaan met ontwikkeling van de ondernemingszin om zo op zoek te gaan naar financiering of nieuwe verdienmodellen en last but not least: publieke waardering.

Je lot blind toevertrouwen aan een tussenpersoon behoort tot het verleden en de creatieven zullen meer en meer moeten werken aan hun zelfredzaamheid op ondernemingsgebied. Met andere woorden in handen nemen waarvan ze een historische afkeer hebben, met evenwel de mogelijkheid bepaalde expertises te delegeren.

Het overaanbod dwingt de creatieve sector tot marktgerichtheid om de voorkeur van de klant/consument te kunnen genieten. De innovatieve oplossingen voor het ondernemen in de creatieve en culturele sector zullen voornamelijk het gevolg zijn van het inzicht dat er definitief andere tijden zijn gekomen.




[1]
P.Drucker – Innovative Entrepreneurship – Practice and Principles – Harper and Row, Publishers,inc. 1985

[2]Zie visietekst over ondernemerschap

[3]Ph. Kotler & Fernando Trias de Bes - Winning at innovation – hst. “barriers to innovation”- 2011

[4]Volgens P.Drucker heb je meer kans geld te verdienen in het casino dan met bright idea’s.

[5]Een handige tool is het gebruik van de “empathy map” in het hoofdstuk marketing

[6]P.Drucker – Innovative Entrepreneurship – Practice and Principles – Harper and Row, Publishers,inc. 1985

 

 

 

x

Cookies

Deze website gebruikt zowel functionele als niet-functionele cookies. Voor het plaatsen en uitlezen van niet-functionele cookies hebben wij uw voorafgaande toestemming nodig; voor functionele cookies niet. U kunt het gebruik van cookies later nog wijzigen en uw voorkeuren aanpassen.
Meer info in ons Cookiebeleid.
Akkoord