Afl. 2 Visietekst Ondernemen in CCS: de sectorspecifieke context

ONDERNEMEN IN DE CULTURELE EN CREATIEVE SECTOR

Ons opzet bij het Kunstenloket is het professionaliseren van het ondernemen in de creatieve sector, die zoals alle andere sectoren voor een deel sui generis is.

In de “Landschapstekening Ondernemerschap” voor de kunsten (Kunstenloket - 2014) wordt gesteld dat het vermogen om de nodige middelen (financiële, materiële en personele) te mobiliseren voor de realisatie van een creatief-artistiek project ondernemingszin vereist. Het verzamelen van productiemiddelen wordt meestal teveel afgewend op de geldelijke financiering en is vaak de achilleshiel van vele creatieve initiatieven. Maar daar stopt het niet.

De culturele en creatieve sector kennen onderling verschillende accenten qua ondernemingsstijl. Aan de ene kant is er de zuivere artistieke productie, die eerder het accent legt op persoonlijke/subjectieve behoeften. En de toegepaste kunsten die eerder focussen op functionele en economische behoeften. Beiden met een eraan gekoppeld verdienmodel. Aan de andere kant hebben we de perifere non-profit initiatieven (met andere woorden de culturele sector) die een financieringsmodel hebben in plaats van een verdienmodel. Hetgeen een fundamenteel verschillende bedrijfsfilosofie vergt. Bij de ene is de financiële opbrengst een gevolg (van het doel) van de activiteit en bij de andere is (het doel van) de activiteit een gevolg van de verzamelde middelen.

 

DE VIJF PIJLERS VAN HET ONDERNEMERSCHAP IN DE CULTURELE EN CREATIEVE SECTOR

De eerste drie pijlers vormen het ONDERNEMINGSCONCEPT en onderhouden een absolute synergie.

1.  CONCIPIËREN VAN EEN PRODUCT

Kenmerkend voor de culturele en creatieve sector is dat de ondernemer de schepper is van het product. Niettegenstaande de creativiteit op zich reeds een uniciteit geeft, gebeurt dit best via een optimale positionering. Positionering is hoe je product zich zal verhouden tot de consument qua invulling van de behoeftenmix.

De klantgerichtheid in de toegepaste kunsten (design, mode enz.) en overige creatieve profit ondernemingen moet ten volle zijn. Voor artistieke/culturele producties is dit meer gefocust op subjectieve behoeften. Ook de artistieke vrijheid en/of ambitie is hier regelmatig een uitgangspunt en men buigt zich in dat geval vooral  over het bekomen van (publieke) waardering.

Lees hierover uitgebreid dit hoofdstuk in onze kennisbank: marketing in de culturele en creatieve sector.

2.  BEPALEN VAN EEN MARKTSTRATEGIE

Wie heeft een behoefte die kan worden ingevuld met mijn product? Hoe bereik ik hen? Een strategie om het aan de man te brengen, inspelend op de positionering van je product. Daartoe behoort communicatie en het bekomen van publieke waardering. De concurrentie kan deze strategie beïnvloeden.

3.  KIEZEN VAN EEN VERDIENMODEL

De wijze waarop en de politiek waarmee je op een renderende manier inkomsten wilt genereren met je product: winst op verkoop, vaste of procentuele commissies, intellectuele rechten, ereloon, uurtarief, dienstenpakketten met vaste prijs enz. Naast het rendement kan de marktstrategie bepalend zijn voor het verdienmodel.

Of voor de perifere non-profit initiatieven (culturele sector): 

KIEZEN VAN EEN FINANCIERINGSMODEL

De wijze waarop je een werking of een project denkt te financieren via een financieringsmix. Deze mix kan sterk variëren binnen de werking van een organisatie en kent dus geen vaste modus operandi.

In het hedendaags ondernemerschap is er een kruisbestuiving ontstaan tussen beide financiële modellen en gaan ze elementen van elkaar ontlenen, als een vorm van “total entrepreneurship”.

 

De vierde pijler is verantwoordelijk voor de UITVOERING VAN HET ONDERNEMINGSCONCEPT en de praktische keuzes daartoe.

4.  INSTALLEREN VAN HET MANAGEMENT

Het structureren en organiseren van het uitvoerend gedeelte van het ondernemen en een praktische analyse van de activiteit zoals haalbaarheid van bestaande en innoverende keuzes. Ook het neerzetten van een bedrijfscultuur is belangrijk, want ondernemen in de creatieve sector laat zich niet louter vertalen in procedures.

Dat kan de ondernemer zelf doen of delegeren aan zijn “executives”. Zo onderscheiden we financiële managers, productiemanagers, HR managers, zakelijk leiders enz.

 

De vijfde pijler moet bepalen hoe de onderneming in de toekomst verder leeft:  het CONTINUITEITSMECHANISME.

5.  INNOVATIEF DENKEN - OBSERVEREN VAN INTERNE EN EXTERNE TRENDS - TRENDSETTING

“Het enige wat men weet over de toekomst is dat het anders gaat zijn”

Maar er bestaan trends. De te observeren trends zijn niet alleen de zuivere zakelijke trends, maar ook de socio-economische trends, de gevolgen van een gewijzigde wetgeving, waardoor het leven op een andere wijze kan/moet worden georganiseerd, of waardoor indirect mensen openstaan voor iets “nieuws”. Deze trends kunnen eventueel zelfs de voedingsbodem zijn voor een “nieuw werkelijkheidsbesef” met radicale veranderingen. Zij zijn een aanknopingspunt met een vermoedelijke toekomst. Met andere of nieuwe behoeften. Zowel intern als extern. Dus een kiembodem voor innovatie.

Innovatief denken slaat zowel op het concept van het product, het verdienmodel, de strategie, als op het management. Geen tijd maken daarvoor betekent dat de onderneming stilaan zal wegkwijnen, of zal lijden onder een onaangepast management. Wij citeren Peter Drücker: “Change is a standard of entrepreneurship”. 

Hij stelde ook dat: "De enige manier om de toekomst te voorspellen, is de toekomst maken". Trendwatching kan een opportuniteit zijn om de innovatie te anticiperen. In dit pre-stadium van mogelijke innovatie, kan de ondernemer – door de vroege keuze die hij maakt - de toekomst zelf een richting geven en zelfs bepalen. Trendsetting dus.

 

x

Cookies

Deze website gebruikt zowel functionele als niet-functionele cookies. Voor het plaatsen en uitlezen van niet-functionele cookies hebben wij uw voorafgaande toestemming nodig; voor functionele cookies niet. U kunt het gebruik van cookies later nog wijzigen en uw voorkeuren aanpassen.
Meer info in ons Cookiebeleid.
Akkoord